Энергосбережению мешают дешёвый газ и дедушка Ленин

СПРАВКА MASHNEWS:
ООО «ТД »Энергосберегающие технологии« разрабатывает и внедряет современные технологии в сфере энергосбережения. Является эксклюзивным дистрибьютором в России китайской Shuangliang Eco-Energy — мирового лидера по производству абсорбционных холодильных машин и абсорбционных тепловых насосов.

ООО «ТД »Энергосберегающие технологии« зарегистрировано в Петербурге в 2015 году, учредитель и гендиректор — Анатолий Тёмкин. В 2022 году выручка компании составила 99,4 млн рублей, прибыль от продаж — 7,8 млн.

— В 2022 году выручка ООО «ТД »Энергосберегающие технологии« (ЭСТ) выросла на 9%, а прибыль от продаж — в 15,6 раза. Это связано с ростом спроса на продукцию китайских производителей, которую вы поставляете в Россию?

— Прошлый год был аномальный. Мы наблюдали повышение спроса, но эти финансовые показатели были обусловлены ещё и внутренними изменениями в компании: мы перешли от продажи отдельных единиц оборудования к комплексному продукту. Теперь предлагаем российским клиентам полный комплекс оборудования для инженерных систем.

— Под ключ?

— До строительства объектов под ключ у нас остался один шаг. Основное оборудование, которое мы закупаем в Китае, мы дополняем комплектующими, по большей части российского производства, и предлагаем клиентам такой «упакованный» продукт.

— С чем связаны эти изменения?

— С изменением спроса. Раньше большинство заказчиков рассуждало так: «Мы всё купим в разных местах и из этого своими силами соберём систему, которая нам нужна». Возможно, это позволяет сэкономить. Но не факт. Потому что, во-первых, когда покупаешь всё по отдельности, не можешь рассчитывать на комплексную скидку. Во-вторых, тебе нужно администрировать всё это: держать свой отдел закупок, комплектования, логистики.

Кроме того, если все куски системы собирают разные люди, есть риск, что результат будет не таким, как рассчитывал заказчик.

Сейчас как раз с таким клиентом решаем вопрос: у него не работает то, что он собрал сам. Потому что проектировали одни, монтировали другие. Когда мы привезли оборудование, заказчик отказался от наших услуг по технологическому сопровождению. Сэкономил буквально какие-то карманные копейки, но теперь не может работать с этим оборудованием.

— Получается как в советской юмористической миниатюре у Аркадия Райкина: рукава пришивает один мастер, пуговицы — другой, а за качество никто не отвечает?

— Именно так. Поэтому всё чаще клиенты предпочитают концепцию одного окна: чтобы один поставщик предоставлял весь комплект оборудования и полностью отвечал за финальный результат. Если что-то не заработало, то понятно, к кому с этим идти. Мы же не просто ведро с гвоздями привозим, а поставляем и монтируем высокотехнологичное оборудование, здесь важно, чтобы это делали квалифицированные специалисты.

Чтобы обеспечить комплексную услугу, мы запустили собственную сборку вспомогательного оборудования: собираем насосные группы, шкафы управления, программируем их.

— На рынок выводить продукцию вашей сборки планируете?

— Нет, мы делаем это только для проектов своих клиентов. Выводить на рынок такие небольшие истории — это дорого.

Фото: China Daily / Reuters

— В 2022 году произошли не только эти изменения, в феврале многим пришлось непросто из-за начала СВО…

— Да, прошлый год был переломным. Нам пришлось экстренно перестраивать логистику. С ней была очень большая проблема в марте-апреле, потому что ушли все крупные перевозчики. До этого мы возили из Шанхая, из Гуанчжоу морем до Петербурга или Новороссийска, а дальше оборудование разъезжалось автомобильным транспортом по всей России.

В прошлом году морские линии исчезли в один день. По нашему заказу 25 февраля должно было прийти оборудование для крупного химического завода в центре России, из Шанхая в Петербург его вёз Maersk. Но судно сделало круг вокруг Кронштадта и ушло в Роттердам. Там его долго-долго проверяли. С нами перевозчик вообще не разговаривал, общался только с китайскими грузоотправителями. Логистический оператор говорил нам: ждите. Контракт на доставку был заключён ещё поздней осенью 2021 года, но это для Maersk не было аргументом. Нам ещё повезло, что наш груз отправили в Роттердам, потому что у Maersk очень быстро закончились там мощности на терминалах, всё было заполнено не доехавшими в Россию контейнерами, и они стали сбрасывать их по дороге там, где были свободные места. Например, один их клиент вёз из Китая четыре контейнера с оборудованием, и два попали в Роттердам, а два в какой-то порт в Малайзии.

Наши два контейнера пробыли в Роттердаме полтора месяца, потом вышел сначала один контейнер, а через две недели второй. Пока его ждали, первый хранился на складе Балтийской таможни. Разумеется, не бесплатно.

— Кто оплачивал хранение?

— Мы. Но когда пришёл второй контейнер и мы смогли, наконец, весь товар растаможить, то написали претензию Maersk. И что удивительно, нам компенсировали все затраты.

— А как заказчик себя чувствовал всё это время?

— Нервничал, конечно. Это было важное оборудование, которое он приобрёл под инвестпроект и оплатил нам уже 60%. Заказчику хотелось понять: либо он всё-таки получит оборудование, либо деньги. А нам их неоткуда было взять, потому что эти деньги уже уехали в Китай.

— Как вы перестроили логистику после февраля 2022-го?

— Теперь крупногабаритные грузы мы везём автомобилями из Китая прямо с завода. В результате логистика подорожала в разы.

— Через Казахстан не возите?

— Нет, это дольше и дороже. Через Казахстан в основном везут «серый» импорт.

— Что ещё изменилось?

— Все расчёты пришлось переводить в юани. До этого мы с китайцами рассчитывались в долларах и использовали крупный госбанк. Он моментально подпал под санкции: 3 марта мы обнаружили, что больше ничего никуда не можем переводить.

Нашли другой банк, за одни выходные переписали все контракты с китайцами, и всё снова поехало. Теперь никаких сложностей нет. При одном условии: если принимающий банк в Китае не «дочка» какого-то крупного западного банка. У одного из наших китайских партнёров расчётным банком был филиал британского HSBS, и он перестал принимать наши платежи: возвращал деньги. Так что и в Китае нам пришлось менять банк.

— Раз вы так существенно перестроили в прошлом году систему работы, начали предоставлять комплексные услуги, значит, пришлось расширять штат?

— В первой половине года никого не нанимали: было непонятно, что происходит и что будет дальше, не надо ли вообще сворачиваться. В прошлом году, особенно летом, все заказчики ужались. Обычно они смотрят на крупные компании: «Газпром», «Роснефть», «Сибур». А те прошлым летом приостановили закупки. По рынку бегал миллион логистов, предлагая везти что угодно, куда угодно и за сколько угодно. Но никто не вёз.

А вот к концу прошлого лета ситуация изменилась: немножко очнувшись, заказчики стали тратить деньги, которых в стране было заперто огромное количество. Кроме того, в июле 2022 года один наш крупный американский конкурент закрыл представительство в России, и мы смогли получить сотрудников, которые там работали. Плюс нам достались некоторые сервисные контракты этого же производителя.

До этого мы не могли себе позволить нанять специалистов из западной компании, перекупить их было нам не по карману. А теперь такая возможность появилась. И это классно, потому что они приносят в российские компании те знания, которых у нас до этого не было.

— Чем они отличаются?

— Систематизированностью. У них есть методики, отработанные даже не годами, а десятилетиями мировой практики огромной корпорации. Это очень хорошо обученные, квалифицированные сотрудники, мы сами многому у них учимся и очень ими дорожим.

— Ещё планируете наращивать штат?

— Да, собираемся увеличить его в ближайшее время на 30%. Это немного, но я считаю, что сейчас не надо делать резких рывков. Ситуация меняется быстро, горизонт планирования очень низкий — максимум на несколько месяцев вперёд. То есть у меня, конечно, есть представление о том, к чему бы я хотел прийти через пять лет, но нужно постоянно делать поправку на внешние обстоятельства.

Фото: est-rus.ru

— Как Китай отреагировал на прошлогодние проблемы?

— Конструктивно. Когда ситуация была совсем непонятная, они просто сказали: «Окей, мы ждём». Они в этом смысле вообще очень позитивные. Рассуждают так: «Китай существует несколько тысяч лет, несколько месяцев мы спокойно подождём».

Всё, о чём мы их просили, чтобы не разрывать цепочки поставок, они выполнили мгновенно и без дополнительных дискуссий.

Это было непривычно, потому что обычно китайцы работают только по своим правилам. Всё, что ты не обговорил с ними на входе, они всегда трактуют в свою пользу. Но в этом случае они отнеслись с большим пониманием. Письма от китайских партнёров начинались словами: «Чем мы ещё можем вам помочь?»

— Не стали цены задирать?

— Цены у них выросли, причём очень существенно, но не из-за российских событий прошлого года, а из-за ковида, ещё в 2021 году. Первый год пандемии в Китае был провальный: у них большинство производств стояло на карантине. А в 2021 году китайское правительство потратило огромные деньги на стимулирование китайской экономики. В частности, раздавали деньги внутренним покупателям на приобретение продукции китайского производства. В результате стоимость металла, например, в Китае выросла в несколько раз. Пропорционально подорожало и металлоёмкое оборудование. Цены на одно и то же оборудование в 2019 году и в 2021-м отличались в полтора раза. Но российские заказчики всё равно покупали — что делать?

— После ухода западных поставщиков в той отрасли, в которой вы работаете, всё удалось заменить с помощью Китая?

— Около 90%. Например, один наш заказчик искал в Китае часть линии по утилизации аккумуляторов, по извлечению из них полезных составляющих. До этого он заключил договор с британской фирмой, которая полностью поставила эту технологию. После введения санкций сложилась ситуация, что, условно говоря, из трёх закупленных стадий заказчик успел получить первую и третью. Недостающую вторую стали искать в Китае, а её там нет. Потому что у них своя технология переработки аккумуляторов, она принципиально отличается от британской.

В результате этому заказчику пришлось демонтировать первую и третью линии, которые он уже установил, и заменить всё на китайскую технологию.

Что касается другой продукции, то, например, холодильную технику, которой мы занимаемся, китайцы заместили. В Китае нет только каких-то очень сложных аппаратов, которые производят итальянцы, немцы. Есть аналоги, очень похожие, но не такие. Скажем, сейчас мы рассматриваем китайские контроллеры. Для несложных задач, вроде управления теплоцентром, они вполне подходят. Но эти контроллеры — предыдущих поколений. Мы смотрели Siemens, который производится на заводе в Китае. Оказалось, что они даже программируются по другой логике. И опять-таки последних моделей нет — тех, которые используются для очень сложных процессов, например, в атомных проектах.

Кроме того, проблема с оборудованием европейских производителей — в программном обеспечении: например, контроллеры Siemens восьмого поколения есть, но их ПО недоступно. В открытом доступе есть взломанные программные среды только до седьмого поколения.

Фото: AP Photo / Mark Schiefelbein

— Если сравнивать китайских специалистов и наших, кто выигрывает?

— Смотря в чём. Что касается автоматики, то в России специалисты лучше, у нас инженерное знание на порядок выше. Когда китайские партнёры приезжали к нам и смотрели, что делает рядовой проектировщик, который рисует часть энергосистемы, они ахали и говорили, что он у них был бы начальником отдела на большом производстве. У них система образования на это не заточена. Каждый человек может отвечать только за какую-то очень узкую часть.

Причина — известный китайский реинжиниринг, копирование западных образцов. Но в последнее время они постепенно переходят с копирования на собственные разработки, так что уровень растёт.

— Что их к этому стимулирует?

— В отношении энергосбережения — цены на газ. Он у них очень дорогой, поэтому они очень трепетно относятся к технологиям энергосбережения, много над этим работают.

— У нас лет 15 назад тоже была очень модной тема энергосбережения.

— Да, но как это было? Заводы нанимали консалтинговую компанию за много денег, она два месяца ходила по предприятию, измеряла, записывала, а потом выдавала толстый том о проделанной работе, где основной рекомендацией было заменить лампочки накаливания на энергосберегающие. Поэтому среди промышленников к методикам энергосбережения сложилось скептическое отношение. Они говорили: «Что вы нам советуете? Мы и так знаем, что нужно делать».

В России развитие энергосбережения сдерживают дешёвый газ и план ГОЭЛРО дедушки Ленина, который залил всю страну дешёвым электричеством. Предприятия просто не видели смысла его экономить, только в последние годы начали задумываться об этом.

Вот возьмём Краснодарский край, где киловатт электроэнергии, скажем, для сельхозпредприятия стоит 9 рублей. Если ты ставишь себе маленькую газопоршневую электростанцию, то стоимость киловатт/часа снижается до 2,5 рубля. Сама установка обойдётся в $1,5–2 млн, но за счёт этой разницы она окупается. Идём дальше: установка производит электричество и тепло, которое тебе в Краснодарском крае особо некуда деть, разве что выбросить. Тебе, наоборот, нужны холодильники. Ты можешь сделать так: покупаешь холодильные машины, которые, грубо говоря, потребляют тепло и делают холод. Таким образом, ты утилизуешь это тепло, делаешь его низкопотенциальным, и тебе не приходится выбрасывать хорошее, «жирное» тепло 90 градусов.

Вот такая цепочка. Но обычно так поступают небольшие частные предприниматели, которые считают собственные деньги. Для государственных компаний и крупных частных предприятий это не очень интересно.

— Почему?

— У них большие мощности, нужны значительные инвестиции, значит, окупаемость растягивается лет на 20, например. Они на это не готовы. В небольших предприятиях мы выходим на окупаемость в пять лет, и это уже другой разговор.

Есть и другая мотивация у частников. У нас был заказчик, который купил нашу систему, чтобы хвастаться другим промышленникам: «Во какая у меня штука классная!»

Работать с крупными заказчиками сложнее. У них обычно есть подразделения по различным техническим улучшениям, которые должны регулярно генерировать какие-то идеи. На визитке руководителя одного из таких отделов, с которым я общался, так и написано: «Отдел непрерывных улучшений». Это что-то из Стругацких — похоже на НИИ ЧАВО из повести «Понедельник начинается в субботу». Но у этих сотрудников задача не столько внедрить улучшение, сколько выдать идею. Не то чтобы это формальный подход, но он не даёт желаемого результата.

Ещё нюанс: в крупных компаниях распределённая ответственность — бумажку должны подписать 20 человек. Один безусловно подписывает, второй категорически нет, а остальные 18 говорят: «Вы мне последнему принесите, я посмотрю, как другие подпишут». И это тонет.

А когда предприятие частное, то решение обычно принимает сам собственник. И часто бывает, что для договорённости достаточно рукопожатия, без всяких официальных писем.

У нас был случай с таким собственником из Ярославской области. Мы с ним обсуждали возможности по поставке и монтажу энергосберегающего оборудования, наконец, настал момент принять решение. Он мне звонит: «У меня есть столько-то денег, я готов заплатить, но не больше. Если ты соглашаешься, во вторник аванс будет у тебя на счёте». Я согласился — мы договорились о поставке. Никаких официальных писем. Там, конечно, в обмороке финансовый директор, которого огорошили тем, что завтра он должен достать нужную сумму. Но деньги нашли, всё в порядке.

Фото: est-rus.ru

— Из каких отраслей у вас больше всего заказчиков?

— Из химической промышленности. Там множество процессов, для которых нужен холод. Раньше у нас среди клиентов было много торговых и бизнес-центров, но сейчас они сдулись. Начали сдавать во время ковида, а 2022 год их окончательно добил: ушли крупные арендаторы. У нас на Урале очень большой проект торгового комплекса завис, и неизвестно, разморозят ли его.

Зато появился новый клиент — «дочка» крупного банка, которая в Москве строит элитный жилой комплекс. Там все жилые дома делают с центральным кондиционированием, для каждого дома — отдельный энергоцентр, который будет полностью снабжать дом холодом и теплом. Для этого строят порядка 70 малых энергообъектов, чтобы не закапывать на территории ЖК трубы с горячей водой. Мы обеспечиваем этот проект холодом для централизованного кондиционирования.

Так что уходят одни заказчики, на их место приходят другие — бизнес развивается, он не может стоять на месте, даже в период жёстких санкций.